如何促进战略与销售的融合

　　有研究表明：仅有⼀⼩部分的企业战略⽅案得以有效贯彻，⽽且平均每个公司只兑现了其战略⽅案承诺的50%到60%财务业绩。其中⼀个原因是决策者进⾏管理战略制定时，并没有考虑到与客户打交道的⼀线⼯作⼈员所处具体状况，常年不与顾客接触，通常不了解⽇常⼀线⼯作对公司兑现战略承诺的意义。对公司与顾客沟通层⾯的认知也已落伍。如果最⾼管理层拟定的⽅案如果不能说明销售者该如何具体分配资源，那这些每⽉靠销售额⽣存的⼈难免就会混淆概念，这就会影响所谓的⾼层战略。

　　因此，销售部门应该参与到战略的制定中。虽然有专家称互联⽹将对销售产⽣“去中介化”效应，取代销售的作⽤，但数据却并不⽀持这种论调，尽管销售⼈员的数量在某些⾏业略有缩减，但从经济全局看，总销售⼈数并没有多少变化。

　　那企业如何来促进战略与销售的融合呢?具体有4个步骤。

　　1、战略沟通

　　⾸先，要对战略⽅案有⼀定了解才能进⼀步实施，但很少战略能够体现参与同客户交流的⼀线⼯作的重要意义，⽽正是在⼀线⼯作中，价值产⽣或破灭。另外，⽅案引进及审查的过程常使决策者与“实⼲者”更加疏远。这⼀过程具体来讲就是在销售启动会议后会有⼀封接⼀封的电⼦邮件从总部发出，然后总部定期收到业绩报告的回覆。中间的沟通少之⼜少，并且通常是单向交流，⽽业绩不佳的根本原因就在于双⽅沟通不畅。

　　同样，即使公司为销售团队提供了谈判与销售技巧培训，更⼤的战略布局，特别是将战略与实际情况结合这⼀主要⽬标却被忽略了。其中原因可能是公司战略并不清晰，或者可能为公司领导者担⼼会泄漏内部机密给对⼿。受前⼀诱因⼲扰的公司须认识到阐明战略是领导者的责任。受后⼀因素困扰的公司要懂得如果⾃⼰⼈都不明⽩战略⽅案其所以然，他们就⿇烦⼤了，⽐竞争对⼿偷瞥了他们的战略蓝图要严重得多。

　　2、不断提⾼销售效率

　　3个变量会影响销售模式的效率，即客户容量、成交率和每单所得利润。这3个变量各⾃的重要性随不同公司⽽变。公司管理⼈员可提供给销售⼈员更有价值的潜在客户或利⽤奖⾦刺激他们打更多电话，吸收更多客户。管理者也可以通过选择正确客户并为之搭配相应产品或服务来提⾼成交率。同时，可以降低销售成本，完善定价或产品结构，或提⾼单个客户销售量来增加每单所得利润。如果销售⼈员不知道战略⽬标如何影响这些变量，他们就会集中精⼒做⽆益于或可能妨碍战略实施的⼯作。

　　举个例⼦，有⼀家业务处理公司(BPI，此为化名)，这是⼀家薪酬外包服务公司。当公司发展遭遇瓶颈时。⼀名董事会成员就强烈要求公司CEO认真分析“理想客户应该是怎样的”这⼀问题。⽽这对制定可⾏性战略⾄关重要。通过对客户关系管理系统的深⼊研究，BPI的答案浮出⽔⾯：理想客户应为员⼯⼈数在15到50之间、位于城市、经营⾄少5年之久的公司。据此，BPI改变了销售⽅针。它开始追踪本公司销售代表为求引荐，给注册会计师事务所打电话的个数，⽽在销售代表找到联系⼈，并且成功签约指定类型的客户后，BPI才会⽀付佣⾦。有的销售⼈员憎恨这个新系统，不到⼀年，销售代表仅剩35⼈。但也就是在那段时间，BPI订单增长了25%，⼈员流动速度放缓，利润收⼊⼤幅提⾼。销售⼈员⾮常清楚使⽤何种标准获得最⼤效益，⽽公司奖⾦也⿎励了员⼯贯彻这⼀战略。

　　3、提升员⼯技能

　　有研究表明：销售机构平均每年⼈员离职率为25%到30%，这就意味着每4年公司就要更换⼀批销售⼈员。⽽且相较于其他部门，销售部门的个⼈业绩差距最⼤。B2B背景之下，在同⼀领域⾥，排名前1/5销售代表相较后1/5的职员，业绩相差300%，⽽在零售领域，个⼈效率差异为1/3或1/4。

　　但⼤多数销售⼈员的雇佣与培训过度依赖管理者个⼈直觉和之前的经验，因此不可复制。⼀些明星员⼯⼀旦离开原公司就光芒不再，尤其是对于销售⼈员。这是因为销售⼯作内容取决于某家公司具体的战略和抉择，⽽销售⾏为由销售控制系统和⽂化驱动，并不受某种普适性的销售⽅法论或者某个销售员过往经验所影响。企业应清楚哪种销售技巧对⾃⾝战略⾄关重要，并不断提⾼员⼯的相应技巧。

　　4、影响相关战略

　　⼀家公司的战略⽬标就是要增加公司盈利，使成本费⽤低于所创价值。实现这⼀点可通过以下4种⽅法：1 将资本投⼊到收⼊⾼于成本费⽤的项⽬;2 着眼于现有资本投资，提⾼其利润;3 减少收⼊低于成本的资产;4 降低资本

成本。多数⾼管都知道这些创造价值的⼿段，但很少⼈理解销售活动对这些战略的影响。　　与上述四种⽅法⼀⼀对应：1 ⼤多数公司项⽬都受与顾客有交集的营收业务驱动，因此遴选顾客直接影响到了公司(有意识或⽆意识的)该投资何种业务。2 想利⽤现有投资提取更多利润就应该各⽅⾯提⾼销售效率。3减少对效益低下资产的投⼊需要即时了解顾客现状，这取决于最⾼管理层与⼀线销售之间的沟通识质量。4 ⼤部分融资需求的构成是⽤于运营壮⼤公司的资本减去⼿头持有的资本。因此要减少融资带来的资本成本，公司要提⾼流动资⾦，总的来说，销售周期是资本流动性的最⼤驱动⼒：应付账款在销售过程中累积，应收账款很⼤程度上取决于销售物品的价格与物流速度。所以提⾼成交率并且加快销售周期是⼀个战略问题，⽽不仅仅是⼀项销售任务。　　如果⼀个组织不能有效地融合战略与销售，它的战略执⾏就会出现问题，甚⾄被迫做出战略转型。沃尔玛创始⼈萨姆•沃尔顿曾这样告诫他的⾼管⼈员：“客户可不在总部。”诚⼀⾔以蔽之。 　　本⽂作者：哈佛商学院⾼级讲师Frank Cespedes 合作资讯平台【中国客户关系⽹】：分享企业经营管理、营销战略、CRM实施咨询、互联⽹思维、⼤数据应⽤、销售管理、销售技巧、客户服务管理等⽅⾯的实战案例和经验.